1、 按职能分。

负责交付的顾问团队。按级别可分为研究员、副顾问、顾问和高级顾问。顾名思义，猎头的主要工作就是通过各种渠道寻找目标候选人，并确保有足够的优质候选人可以跟进。助理顾问、顾问、高级顾问均要求具备意向沟通确认-面试跟进-offer谈判-背景培训-入职跟进全流程交付能力，并负责最终交付结果。

团队经理。一般来说，有两种类型的职位：项目经理和合伙人。项目经理需要对团队的整体产出负责，比如每个月开发了多少客户、做了多少订单、总绩效达到了多少等指标。合作伙伴的定位会更高。一个合伙人可能需要同时领导多个团队，每个团队可能负责不同的行业。目前国内大多数项目经理往往是团队中最有实力的猎头顾问。他们需要花费大量的时间和精力在交付上而不是团队管理上。毕竟，性能才是硬道理。

2、 按行业分。

如互联网、房地产、金融、教育、医疗……

这是迄今为止最常见的分工方式。不同的团队专注于不同的领域，这不仅有效防止了团队之间的内耗，也有效提高了团队的产出效率。

我之前就说过，猎头是一个需要积累的职业。一旦顾问能够在某个行业定居足够长的时间，他所积累的客户资源和候选人资源将帮助他带来更快的产出。因为大部分企业的中高端职位基本上都需要在竞争企业内部进行针对性猎取。

猎头随着年龄的增长更有价值，这是有道理的。

3、 按操作的职位分。

以互联网行业为例，岗位类别大致可分为技术开发类、市场营销类、销售类、运营类、产品类、客服类、职能类等。

一些顾问专注于某种类型的工作交付。这样做的好处是，他们可以很好地了解这一类职位，准确了解职位要求，并能顺利地与候选人沟通职位细节，这会吸引很多HR和候选人。我有这样的感觉——这个顾问很专业。不仅如此，随着经济的发展，一些新兴产业有时不得不跨行业招聘。这时，专注于某类职位的咨询顾问就会具有特殊的优势，因为他们积累了各行业类似职位的候选人资源，能够快速响应职位需求。

然而，这样做也有缺点。可能会导致顾问失去整体意识，缺乏对业务逻辑的全面理解，陷入所谓“专业”的坑。毕竟人都是自恋的。一旦他们在某个领域做得很好，他们就会更愿意继续投入，就很难跳出来。

因此，这种分工虽然更容易引进数以百万计的顾问，但却很难培养出真正优秀的猎头经理。

分工说完了。但为什么会如此分裂呢？

事实上，正如上面所说，造成这种分工的重要原因有以下三个：

可以提高顾问工作效率，提高团队产出。能有效打造雇主品牌。可以有效提高客户候选人资源的积累。

首先，无论是按职能、行业还是经营定位来划分，都可以有效降低企业内部消耗，这是必然的。这也是为什么猎头公司一旦做大了，就必须有明确的分工的原因，否则很可能会出现责权利不明确的情况。当某件事完成后，每个人都会竞相获得功劳。当事情变得混乱时，每个人都开始互相指责。这种情况你一定见过吧？

而如果你专注并持续投入做一件事，产出效率是最高的。不用我多说了吧？而且这样做还有一个好处：顾问很容易进入心流状态并产生巅峰体验。对心流原理感兴趣的朋友可以阅读Csikszentmihalyi的书《心流》。

其次，这样的分工对于企业建立核心竞争力、塑造企业品牌有很大帮助，特别是对于按行业分工的猎头公司来说。人才市场对中高端人才的需求是一大块蛋糕，没有一家猎头公司敢说在所有行业都是优秀的。而且，随着大众猎头意识的提高以及企业提供的猎头服务质量的提高，建立企业在细分领域的竞争力不仅是可行的，也是必要的。

举个最简单的例子，腾讯每年的优质猎头供应商并不是Cree International、Manpower、Michael Page等知名猎头公司，而是一些完全不知名的专注于互联网行业的小型猎头公司，甚至只是专注于互联网行业。腾讯这个大客户，足以让他们在这个领域拥有自己的一席之地。

最终，积累的力量就像一条复利曲线。前期可能没有太大明显的变化，但一旦超过某个临界点，增长的幅度完全是肉眼可见的。同样的逻辑也适用于专注于某一行业和某一类型的职位。一旦积累足够，就能产生复利效应，开始掌握。

不过，对于初创猎头公司来说，虽然必须定位长期在某个行业工作，但最初的职能划分并不需要那么详细。毕竟，对于初创公司来说，首要目的是：活下去。生存的前提是成本能够控制。招聘大量初级顾问显然是一个非常不明智的策略。因为初级顾问的特点就是需要时间培养，初期产出不高，但是人员的固定成本摆在那里！

对于初创猎头公司来说，需要招聘一些能够独立行动、具有较强单兵作战能力的高级顾问。这些顾问最好能够为BD 客户提供整个流程，并维持良好的客户关系。如果真遇到这样的顾问，一定要不遗余力地吸引他们加入。

写到这里，第一部分猎头行业的基本介绍就到这里了。我写这篇文章主要是为了让大家对猎头行业有一个基本的了解，清楚地了解这个行业的一些核心概念。